第38回(令和8年2月実施) 福祉サービスの組織と経営

正答1・4

社会福祉事業にかかわる法人の種類と、その設立・運営のしくみを問う問題です。似た名前が並ぶので、「誰が・どうやって法人になるのか」で整理しておきましょう。

・特定非営利活動法人(NPO法人)…所轄庁の認証を受け、登記して成立する。社員10人以上、理事3人以上・監事1人以上が必要。
・一般社団法人…定款の作成・公証人の認証など法定の手続を経て、設立登記により成立する。事業は公益目的に限定されず、公益的な事業でも共益的な事業(同窓会など)でも収益事業でもよい。ただし剰余金を社員に分配することはできない。
・公益社団・財団法人…まず一般社団・財団法人として設立し、そのうえで行政庁の公益認定を受けてなる。
・社会福祉法人…社会福祉事業を行うことを目的として、所轄庁の認可を受けて設立する。
・社会福祉連携推進法人…一般社団法人が所轄庁の認定を受けてなる。2022年(令和4年)4月にできた新しい仕組み。

選択肢1(正答)

○ 適切です

特定非営利活動促進法により、特定非営利活動法人には役員として理事3人以上と監事1人以上を置かなければならないとされています。あわせて、社員が10人以上必要なことも覚えておきましょう。

選択肢2

✕ 適切ではありません

一般社団法人の事業は公益目的だけに限定されず、共益事業や収益事業も行える。ただし剰余金を社員に分配することはできず、個々の事業に必要な許認可や法令上の規制には従う。

選択肢3

✕ 適切ではありません

公益財団法人は、はじめから公益財団法人として設立することはできません。まず一般財団法人として設立し、そのうえで行政庁の公益認定を受けることで公益財団法人になります。公益社団法人も同じ順序です。

選択肢4(正答)

○ 適切です

社会福祉連携推進法人は、社員である法人どうしの社会福祉に係る業務の連携を推進し、地域における良質かつ適切な福祉サービスの提供や社会福祉法人の経営基盤の強化に資することを目的とする一般社団法人で、所轄庁の認定を受けたものです。2022年(令和4年)4月に始まりました。社員の過半数が社会福祉法人であることが認定の要件です。

選択肢5

✕ 適切ではありません

社会医療法人は医療法に基づく制度で、救急医療・へき地医療・周産期医療など「救急医療等確保事業」に取り組み、同族関係者の役員割合の制限など公的な運営の要件を満たす医療法人が、都道府県知事の認定を受けてなるものです。社会福祉事業を行うことが認定の要件ではありません。

正答3・4

Ｂ障害福祉施設で、経験頼みの仕事のやり方を見直していった一連の取組が、どの考え方に当たるかを問う事例問題です。事例の中に2つの動きがあることに気づけるかがかぎになります。

・1つめは「定型的な業務にかかる時間を測定し、不適切な手順や無駄な動作を洗い出し、効率的な方法を検討し、マニュアルを作成した」という動き。これは科学的管理法(テイラー)そのものです。
・2つめは「会議での議論の積み重ねから、法人理念の改訂を理事会へ提案した」という動き。決められた枠の中で改善するのではなく、枠組みそのもの(理念)を問い直しています。これがダブル・ループ学習です。

選択肢に並ぶ用語は、どれも組織を考えるときの言葉ですが、事例に書かれていることと結びつくのはこの2つだけです。

選択肢1

✕ 適切ではありません

ワーク・エンゲイジメントは、シャウフェリが示した「活力・熱意・没頭」の3つがそろった、仕事に対する前向きで充実した心理状態を指す概念です。事例で職員の定着率が上がったのは取組の結果として書かれているもので、取組の中で重視した考え方そのものではありません。

選択肢2

✕ 適切ではありません

リスキー・シフトは、一人で判断するときよりも集団で話し合ったあとのほうが、危険度の高い結論に傾く現象です(ストーナー)。事例には集団討議による判断の偏りは書かれていません。

選択肢3(正答)

○ 適切です

ダブル・ループ学習は、アージリスとショーンが示した考え方で、これまでのやり方の前提や目的そのものを問い直しながら学ぶことをいいます。決められた枠の中で改善を進めるのがシングル・ループ学習です。会議の積み重ねから法人理念の改訂を提案するに至った動きは、まさに前提そのものの見直しです。

選択肢4(正答)

○ 適切です

科学的管理法は、テイラーが20世紀初めに示した管理の方法です。作業にかかる時間を測る時間研究、動作を分解して無駄を省く動作研究、作業の標準化などからなります。事例の「時間を測定し、無駄な動作のある業務を洗い出し、マニュアルを作成する」という取組がそのまま当てはまります。

選択肢5

✕ 適切ではありません

ハインリッヒの法則は、1件の重大な事故の背後に29件の軽い事故と300件のヒヤリハットがあるという経験則です(1対29対300)。事故やヒヤリハットの分析は事例に出てきません。

正答3

心理的安全性について問う問題です。エイミー・エドモンドソンが示した概念で、「このチームでは、対人関係のリスクをとっても大丈夫だ」とメンバーの間で共有されている信念のことをいいます。

対人関係のリスクとは、「助けを求めたら能力がないと思われるのではないか」「こんなことを聞いたら物を知らないと思われるのではないか」といった心配のことです。心理的安全性が高い職場では、こうした心配をせずに、失敗を報告したり、疑問を口にしたり、反対意見を述べたりできます。

よくある誤解は「居心地がよい」「もめごとが起きない」ことと取り違えることです。エドモンドソン自身が、心理的安全性は「感じよくふるまうこと」でも「相手に賛成すること」でもないと述べています。むしろ、率直に異論を言い合えることが大切です。

選択肢1

✕ 適切ではありません

心理的安全性は、上司が強く引っぱることで生まれる安心ではなく、メンバーの間で共有された信念です。リーダーに求められるのは、自分にも分からないことがあると認め、助けを求める姿勢のほうです。

選択肢2

✕ 適切ではありません

意見の不一致や対立を避けることは、心理的安全性とは別のもの(いわゆる、ぬるま湯的な職場)です。エドモンドソンは、心理的安全性を「感じよくふるまうこと」や「相手に賛成すること」と取り違えないよう、はっきり注意しています。

選択肢3(正答)

○ 適切です

失敗や危惧、疑問といった、言い出しにくい情報こそ率直に共有できることが、心理的安全性が確保されている状態です。エラーが早く報告され、話し合われることで学習が進み、組織の成果が高まる、というのがこの概念の核心です。

選択肢4

✕ 適切ではありません

職種や職位に伴う権限を重んじたやりとりは、上下の距離感(パワーディスタンス)を強め、下の立場の人が発言をためらう原因になります。心理的安全性を妨げる方向に働きます。

選択肢5

✕ 適切ではありません

発案した人が責任者になるという暗黙のルールは、「言い出したら損をする」という負担を発言に結びつけます。提案しようという気持ちをくじくことになり、心理的安全性とは逆の働きをします。

正答4

社会福祉法人の決算にかかわる書類が、どういう順序で確認されていくかを問う問題です。社会福祉法が定める順序は次のとおりです。

1. 計算書類(貸借対照表・収支計算書)や事業報告などを作成する
2. 監事の監査を受ける(社会福祉法第45条の28第1項)
3. 理事会の承認を受ける(同条第3項)
4. 定時評議員会に提出し、計算書類について承認を受ける(第45条の30)
5. 毎会計年度終了後3か月以内に、所轄庁へ届け出る(第59条)

覚え方としては「監事がチェック → 理事会が決める → 評議員会が最終承認 → 所轄庁へ届出」という流れです。監事は監査をする立場であって、承認をする機関ではない、という点も押さえておきましょう。会計年度は4月から3月なので、届出の期限(3か月以内)に間に合うよう、実務では6月中に定時評議員会を開きます。

選択肢1

✕ 適切ではありません

誤りです。監事の監査を受けるのが先で、そのあとに理事会の承認です。順序が入れかわっています。

選択肢2

✕ 適切ではありません

誤りです。監事は監査をする立場であり、承認をする機関ではありません。また、監事の監査を最後に置いている点でも順序が違います。

選択肢3

✕ 適切ではありません

誤りです。評議員会を最初に置き、監事の監査を最後に置いており、法の定める順序と正反対です。

選択肢4(正答)

○ 適切です

正しいです(正答)。監事による監査を受け(第45条の28第1項)、理事会の承認を経て(同条第3項)、定時評議員会で承認する(第45条の30)という、社会福祉法どおりの順序です。

選択肢5

✕ 適切ではありません

誤りです。監事の監査から理事会の承認までは正しいのですが、定時評議員会の承認が抜けています。所轄庁への提出は「届出」であって、承認の手続きではありません。

正答1

経営の理論とその説明の組み合わせを選ぶ問題です。正答以外の4つは、いずれも理論の中身をひっくり返した説明になっています。「〜するのではなく」という言い回しが出てきたら、その理論が本来大事にしていることを否定していないか確かめる、という読み方が有効です。

・ブルー・オーシャン戦略(キム＆モボルニュ)…競争相手のいない新しい市場をつくる
・ポジショニング理論(ポーター)…外部の環境を分析し、業界の中で自社独自の立ち位置をとる
・コア・コンピテンス理論(プラハラード＆ハメル)…自社の中核となる強みを生かす
・リソース・ベースド・ビュー(バーニー)…競争力の源泉を、組織の内部に蓄えられた資源や能力に求める
・SDCAサイクル…標準化(Standardize)から始め、良いやり方を組織の標準として維持・定着させる

選択肢1(正答)

○ 適切です

ブルー・オーシャン戦略は、キムとモボルニュが示した戦略で、競争相手がひしめく既存市場(レッド・オーシャン)ではなく、競争のない新しい市場(ブルー・オーシャン)をつくり出すという考え方です。「従来存在しなかった全く新しい領域の事業を開始する」という説明と合っています。

選択肢2

✕ 適切ではありません

ポジショニング理論(ポーター)は、業界の中で自社ならではの立ち位置をとるという考え方で、コストで勝つ・違いで勝つ・的をしぼって勝つ、という基本戦略を示します。「ターゲットを明確にせず、他の事業所も行っている一般的な支援を総合的に提供する」は、この理論が勧めることの逆です。

選択肢3

✕ 適切ではありません

コア・コンピテンス理論(プラハラード＆ハメル)は、他社がまねしにくい自社の中核的な強みを見きわめ、それを生かすという考え方です。「培った専門分野を生かすのではなく、新しい分野を開発・実施する」は、この理論と逆の説明です。

選択肢4

✕ 適切ではありません

リソース・ベースド・ビュー(資源ベース理論。バーニーが代表的な論者)は、競争力の源は組織の内部に蓄えられた資源や能力にあるとする考え方です。「事業所内部の職員や設備の特徴・専門性を生かすのではなく、補助金や報酬制度の変化に応じて」は、内部資源を否定して外部の変化に合わせるという説明で、この理論と逆です。

選択肢5

✕ 適切ではありません

SDCAサイクルは、標準化(S)から始めて、良いやり方を組織の標準として定め、維持・定着させるための考え方です。「組織的課題にはせず、それぞれの職員の判断で行う」は、標準化を否定する説明で逆になっています。改善のためのPDCAに対し、SDCAは「今のよいやり方を守って安定させる」ためのものだと押さえましょう。

正答1・5

職員の育成と評価に関する用語を問う問題です。似た言葉が並ぶので、それぞれ「何に注目した仕組みか」を対にして覚えると区別しやすくなります。

・能力評価…仕事に必要な知識や技能を見る／情意評価…積極性・責任感・協調性など、仕事への取り組む姿勢を見る
・ハロー効果…評価する側の思い込みのゆがみ／ピグマリオン効果…期待された本人が伸びる現象
・360度評価…評価する人が多面的(上司・同僚・部下など)
・コンピテンシー評価…高い成果を出す人に共通する行動の特徴を基準にする

選択肢1(正答)

○ 適切です

目標管理制度(MBO)はドラッカーが示した考え方で、正式には「目標と自己統制によるマネジメント」といいます。組織全体の目標をふまえながら、職員が自分で目標を立てることで、やる気を引き出し、自分で自分の仕事を管理しながら成果を高めることをねらいます。

選択肢2

✕ 適切ではありません

積極性・責任感・協調性などは、仕事への取り組む姿勢をみる「情意評価」の項目です。能力評価は、職務を進めるうえで必要な知識や技能を評価するものです。

選択肢3

✕ 適切ではありません

この記述はピグマリオン効果(ローゼンタール効果)の説明です。ハロー効果は、一つの目立った特徴の印象が他の評価項目にまで広がってしまう、評価する側の思い込みのゆがみを指します。

選択肢4

✕ 適切ではありません

360度評価の核心は「評価する人が多面的である」ことです。上司だけでなく、同僚・部下・他部署の人・本人など、いろいろな立場の人が評価します。この記述は評価する項目が多面的だという説明にとどまっており、複数の評価者という肝心の部分が抜けています。

選択肢5(正答)

○ 適切です

コンピテンシー評価は、高い成果を出している人(ハイパフォーマー)に共通してみられる行動の特徴や考え方の特徴を取り出してモデルにし、それを基準として評価する手法です。学歴や知能ではなく、実際の行動に着目する点が特徴です。